Regresar Volumen 3, Número 13, Enero - Febrero 2025

Número:

  • Vol. 3
  • Num. 13
  • Enero - Febrero

Porcicultura.com

Autores:

autor Yesenia
Menera Zunun

Nacionalidad: Mexicana

Grado académico: Médico Veterinario Zootecnista y Maestra en Desarrollo de Capital Humano

ISSN-e:

2992-7293

Citar este artículo
Menera . (2025) Capacitación de personal bajo el modelo de competencias en el sector porcino. https://pecuarios.com/biblioteca-digital-issn/publicacion/vol-3/num-13/capacitacion-de-personal-bajo-el-modelo-de-competencias-en-el-sector-porcino

Capacitación de personal bajo el modelo de competencias en el sector porcino

 

INTRODUCCIÓN

 

Actualmente, las compañías porcinas, independientemente de su tamaño, están buscando estabilizarse o crecer en un mercado que demanda continuamente una mayor calidad de los productos, costos más bajos y ciclos estables de venta. Una clave importante para lograrlo es mejorar constantemente su desempeño productivo. En este sentido, las empresas han invertido en tecnología y en mejorar sus procesos, sin embargo, el componente estratégico más importante, que es la calidad de la fuerza de trabajo, se ha mantenido con un rezago de profesionalización que pone en riesgo la ventaja competitiva del sector.



Hoy por hoy, es común observar que en otras industrias se ejerza una presión fuerte sobre las organizaciones y líderes, para equipar y conservar a su fuerza laboral con conocimientos y capacidades que los mantengan competitivos en el mercado. En el segmento pecuario, las empresas porcinas luchan por mantener el paso, pues aún, existen algunas que están muy lejos de lo que sería lo más conveniente en cuanto a programas de capacitación y desarrollo. 


Esto debido, a que las empresas constantemente se enfrentan con situaciones que cambian la dinámica natural de sus organizaciones, como lo son: la rotación de personal; el ingreso de nuevos trabajadores; el desajuste de las competencias de los trabajadores con respecto a nuevas exigencias; movimientos internos de personal por traslados y ascensos, así como, cambios tecnológicos y organizacionales dentro de las empresas (Martínez & Martínez, 2019). 


Muchos de estos desafíos generalmente pueden ser causados, ya sea por las fallas en el sistema o proceso de contratación (si es que existen), o, porque las personas que ingresan a las granjas (principalmente las del nivel operativo) tienen un nivel marginal de habilidades y conocimientos previos, dejando a la nueva empresa con la necesidad de crear y ejecutar programas más amplios de capacitación y desarrollo (Mondy, 2010).


Mucho se habla sobre este tema, porque se ha vuelto clave para ayudar a resolver problemas existentes o latentes que afectan la eficiencia productiva y el clima organizacional (Martínez & Martínez, 2019), sin embargo, en una gran mayoría del sector porcino, los programas actuales no siempre logran vincularse con las necesidades reales del mercado y en menor medida, con las necesidades de capacitación del propio individuo; lo que los convierte en programas poco diversos o flexibles que realmente se adaptan a la situación actual.


Si bien, la capacitación (en términos simples) satisface necesidades presentes y prevé necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores, también tiene el reto de hacer visible sus alcances e impactos en la estrategia del negocio (Siliceo, 2015). Por su puesto, para esto es importante tener un objetivo empresarial claramente definido para el resultado, pues es imposible evaluar la eficacia de la actividad si no se cuenta con un propósito claro. Se dice que la capacitación no cuesta, sino que es una inversión, pero poco se sabe sobre el rol que tiene ante un desafío interno, por eso se dificulta tanto la aprobación del presupuesto y el visto bueno de los decisores, para su implementación. En el día a día de las granjas, es común que se den capacitaciones principalmente técnicas (vemos mucha oferta en temas te sitio 1), que no tiene previsto el resultado final deseado, es decir, no siempre hay claridad sobre los conocimientos y comportamientos que se esperan de dichos aprendizajes. 

 

En otras palabras, para que los contenidos de una capacitación puedan transferirse a las rutinas de trabajo no basta con una adecuada calidad intrínseca, pues como esta actividad promueve un cambio de status-quo, se requiere un sustento organizativo que lo avale, es decir, para que un conocimiento potencialmente operable sea llevado a la acción, se necesita una red de acuerdos organizacionales que le dé sustento, legitimidad y lo institucionalice (Heinz, 2007).


De esta forma, las inversiones en capacitación y desarrollo podrán dejar de ser “un gasto”, cuando los planes de formación se diseñen en relación con la estrategia de la organización, pero no cortoplacista, sino, teniendo la vista puesta en el 2030 o 2040, en ese futuro incierto, cambiante, donde se seguirán viendo retos para mantener a las granjas libres de enfermedades y produciendo sosteniblemente. Será hasta ese momento, en que las organizaciones demuestren su capacidad para accionar, dependiendo en gran medida de que hayan reducido las brechas entre los puestos actuales y las necesidades de los puestos futuros (Alles, 2019). 


CONTENIDO


El presente tema se aborda desde un enfoque general de Recursos Humanos, pues, no se encontró literatura previa que lo documentará desde una perspectiva del área pecuaria. Y dado que el tema de modelo de competencias es muy amplio, en este documento solo se acotarán ideas generales en cuanto a:
 

  • Objetivo del modelo de competencias
  • Definición de competencia.
  • Tipos de competencias.
  • Características.
  • Modelo de competencias.
  • Determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo.
  • Evaluación de las capacitaciones bajo el modelo de competencias.


 

 

Objetivo del modelo de competencias
 

Entrando en materia, es usual que las organizaciones porcinas sólo incluyan en sus planes de capacitación formaciones técnicas, las cuales pueden ser muy necesarias, pero, para tener éxito en un puesto de trabajo, no son suficientes.


Para realmente generar cambios en las actitudes de los trabajadores, se deben complementar con planes de formación que tomen en cuenta varias de las necesidades que tienen las empresas y los individuos.

 

Por lo tanto, se deben tomar en cuenta dos grandes actividades (Alles, 2005), detectar las necesidades de capacitación para adquirir nuevos conocimientos y contemplar las acciones para lograr el desarrollo de las habilidades.”.

 


Ciertamente, para alcanzar lo antes mencionado, se debe contar con un modelo de gestión por competencias, que si bien, no es una herramienta nueva, cada día está creciendo su importancia en el mundo empresarial, pues su implicancia está orientada en impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de los trabajadores, de acuerdo con las necesidades operativas de la organización, ofreciendo un estilo de dirección en el que prima el factor humano, pues cada uno debe aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organización (Becerra & Campos, 2012). 


De esta forma, se cumple su principal objetivo, el cual refiere a gestionar el capital humano integralmente, de una manera más efectiva dentro de la organización. Lo cual permite: generar un proceso de mejora continua en la calidad del trabajo; asignar y gestionar los recursos humanos; contribuir en el desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante; e impactar positivamente en la toma de decisiones de forma objetiva (Ernst & Young Consultores, s.f).


Definición de competencia


Para desarrollar un modelo de competencias, se debe clarificar que una competencia puede abordarse desde ciertos criterios. Por ejemplo, para la autora Alles (2006), el término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Mientras que, para Martínez y Martínez (2009), la competencia se puede considerar como esa cualidad personal e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable y en un ambiente de trabajo apropiado. 


Tipo de competencia


Para Alles (2009), las competencias se pueden dividir en cardinales, específicas (gerenciales) y por áreas. Las cardinales son aplicables a todos los integrantes de la organización y se enfocan en resaltar y alinear a los colaboradores a la estrategia organizacional (misión, visión y valores). Las competencias especificas se aplican a los colectivos particulares de un área de la organización o un cierto nivel, por ejemplo, el gerencial, mientras que las competencias por área generalmente están relacionadas con aspectos técnicos, por ejemplo, un operario de maternidad debe dominar los procesos de atención a parto, destete, entre otros. En adición, para Cuesta (2010), existen competencias básicas o primarias y secundarias o complejas. Las primarias están asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal, entre otros), rasgos de personalidad (ascendencia, autoconfianza, entre otras) y actitudes (predisposiciones al riesgo, buen sentido del humor, entre otras). Mientras que las secundarias, están basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación, etc,). Estas últimas son las que se asumen al conformar los perfiles de competencias, diferenciándolas -si así se necesitara- sólo en técnicas y directivas.


Características de las competencias


Es importante considerar que, las competencias para ser consideras en el modelo deben tener como características los siguientes aspectos (Ernst & Young Consultores, s.f): 
 

  1. Deben considerar la situación actual (necesidades y posibles deficiencias de la organización) y futura de la empresa (plan de desarrollo o evolución que alcanzará).
     
  2. Deben ser operativas, codificables y manejables. Pues, es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla. Las cualidades no deben ser atributos abstractos, por el contrario, toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada.
     
  3. Deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas.
     
  4. Deben ser de fácil identificación (por ejemplo, por nivel o grado) para facilitar su estudio o análisis. 


Modelo de competencias


Un modelo de competencias es un conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tiene como propósito alinearlas en pro de los objetivos organizacionales o empresariales (Alles, 2006). 


Para su construcción e implementación, se deben considerar los siguientes pasos:

 

  1. Partir de la información estratégica de la organización, como lo es su misión, visión, modelo de valores y la estrategia del negocio.
  2. Definir las competencias, por la máxima dirección de la compañía.
  3. Probar las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
  4. Validar las competencias.
  5. Diseñar los procesos de recursos humanos por competencias. 



Para lograr implantar la gestión por competencias se requiere (Mondy, 2010):


a) Asignar claramente a cada puesto de trabajo, el tipo de competencias que se desea observar, así como el grado o nivel en que se debe dominar.

b) Analizar o evaluar las competencias del personal según su puesto de trabajo.

c) Determinar las necesidades específicas de capacitación. 

d) Fijar los objetivos específicos que se esperan lograr, los cuales deben estar sujetos a una revisión periódica. 

e) Determinar los métodos más apropiados de capacitación, así como el sistema de implementación y transmisión que se usará. 

f) Fijar el método de evaluación, buscando que sea continuo, para asegurar su valor en el logro de los objetivos organizacionales.


Determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo


El concepto de necesidades de capacitación es, según Martínez y Martinez (2009), simple, claro e intuitivo y se puede originar por las carencias o fallas, actuales o potenciales, que presenta un individuo en cuanto a su competencia o voluntad para realizar un trabajo. 


Estas carencias pueden ser corregidas a través de un proceso de enseñanza-aprendizaje sistemático con objetivos definidos y evaluables. Las carencias a las que refiere el concepto de necesidades de capacitación tienen que ver con las siguientes áreas de la competencia laboral:
 

  • Conocimientos. Capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su trabajo. 
     
  • Habilidades intelectuales. Capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
     
  • Habilidades sicomotoras. Destrezas operativas del individuo para realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. 
     
  • Habilidades interpersonales. Capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen características de personalidad y del dominio de técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. 
     
  • Disposición anímica en el trabajo. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado de ánimo y la voluntad de los trabajadores; incluyen principalmente las actitudes, creencias, percepciones, valores y la motivación relacionada con las recompensas y exigencias del trabajo.
     

Por lo tanto, la detección de las necesidades de capacitación implica comparar lo que un trabajador debe saber hacer, poder hacer y querer hacer, con lo que efectivamente sabe hacer, puede hacer y quiere hacer. 

Ante un problema de desempeño insatisfactorio es recomendable analizar las causas y evaluar soluciones alternativas, pues el desempeño de los trabajadores puede hallarse obstaculizado por condiciones técnicas u organizacionales inadecuadas, ajenas a su competencia y disposición anímica; y en tal caso la capacitación no será efectiva. 


A la inversa, la incompetencia puede ser la causa del bajo desempeño laboral; y en tal caso cualquier mejora técnica u organizacional tendrá efecto por sí sola (Martínez y Martinez, 2009). Por ello es importante, no solo ver la punta del iceberg, sino entender, que el desempeño depende de los conocimientos, habilidades y comportamientos de los trabajadores, los cuales deben explorarse a un nivel más profundo.


Evaluación de las capacitaciones bajo el modelo de competencias 


Las organizaciones han adoptado varios enfoques para valorar los programas de capacitación. Para Mondy (2010) se ejemplifica con el modelo de Kirkpatrick, el cual evalúa el desempeño según diferentes actividades como lo son: la opinión de los participantes, el nivel de aprendizaje adquirido, la transferencia de la capacitación al puesto de trabajo y el logro de los objetivos de las capacitaciones y planes de desarrollo. Mientras que, para Martínez y Martinez (2009) la competencia de una persona se puede evaluar al observar su comportamiento en condiciones reales o simuladas de trabajo (“competencia observada”) o indirectamente midiendo los factores que determinan el comportamiento de la persona (“competencia inferida”). De tal forma que, existe mayor certeza del desarrollo de una competencia cuando se cumplen los comportamiento relacionados con la misma (se deben identificar previamente cuáles son los comportamientos importantes en un trabajo, lo que puede ser más difícil que identificar los factores que auguran un desempeño laboral exitoso). A menudo, la combinación de ambos enfoques -prueba directa de comportamientos y evaluación de los factores de competencia- permiten lograr un buen equilibrio entre el costo y la eficacia de los procesos para evaluar la competencia de las personas.

Dependiendo de lo que resulte del evaluar las capacitaciones, pueden surgir varios escenarios claves: decidir si un programa debe continuar, decidir si un programa debe modificarse y determinar qué valor está generando dicha capacitación.

No se debe entender que la empresa deba cambiar o despedir al personal, si el resultado de la medición no es el esperado, simplemente tendrá más información que los oriente en el qué hacer, por ejemplo, desarrollar competencias técnicas de los operarios de los sitios 2-3; cambiar de sitio área a algunos supervisores o, desarrollar las habilidades gerenciales de los gerentes de producción. (Alles, 2006).


CONCLUSIONES


En una industria cambiante como la nuestra, donde los desafíos existen todo el tiempo, ya sea por temas sanitarios, por cambios en los costos de grano, baja en el precio del cerdo, entre otras, las empresas porcinas que logren gestionar correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una sólida ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de un equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa, eso es la gestión por competencias (Ernst & Young Consultores, s.f). 


Y para que este enfoque sea posible se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece (Ernst & Young Consultores, s.f). Y son razones suficientes para justificar el impacto de la capacitación a nivel laboral o comercial.


También, se debe tener en mente que la capacitación es solo una parte del modelo de gestión por competencias, la cual permite que el modelo por sí solo sea una herramienta objetiva que logra medir el esfuerzo formativo de la gestión por tipo de perfiles y que permite generar una cultura de movilidad al premiar la adquisición de competencias mediante el desempeño de diversas ocupaciones (Becerra & Campos, 2012), pero que también debe considerar, que, aunque el programa sea perfectamente concebido se enfrentará con otros retos y es probable que fracase si la administración no logra convencer a los participantes de sus méritos. 


Los empleados deben creer en el valor del programa como una herramienta que los ayudará a lograr sus metas personales y profesionales, por lo tanto, organizarse como una compañía que motiva a sus empleados para continuar creciendo y para aprender, es una ventaja fundamental en el reclutamiento, pues las organizaciones que tienen la reputación de ser líderes en el aprendizaje atraen a un mayor número de empleados mejor calificados. Las organizaciones con sistemas competitivos de remuneración o planes progresivos de salud y seguridad encontrarán más fácil atraer a empleados más competitivos y retener a los empleados que requieren menos capacitación (Mondy, 2010).


Como gremio aún tenemos mucho por explorar sobre este tema, por ejemplo, hemos reflexionado sobre:¿de qué forma hoy en día, estamos contribuyendo para mejorar las competencias laborales de los colaboradores de granjas porcinas?, ¿estamos diagnosticando y atendiendo las brechas de desarrollo del personal?, ¿qué tipo de acompañamiento estamos ofreciendo a los capacitantes para asegurar la mejora de sus habilidades y conocimientos?, ¿cómo estamos diseminando los conocimientos a lo largo de la estructura operativa, a fin de mejorar los indicadores productivos de cada área de trabajo? En conclusión, debemos seguir poniendo sobre la mesa este tipo de temas, pues desarrollar el “saber hacer” de las personas, puede lograr el éxito dentro de su puesto, pues influye en algunos factores de su desempeño, particularmente en los relacionados con la conciencia de su rol en la organización, sus competencias y su disposición anímica en el trabajo. 
 

REFERENCIAS
 

  1. Martínez, E. & Martínez, F. (2009). Capacitación por Competencia, Principios y Métodos.
  2. Mondy, W. (2010). Administración de recursos humanos. Prentice- Hall.
  3. Heinz, M, (2007).  La capacitación como recurso dinamizador del cambio organizacional. Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Estudios de Posgrado.
  4. Becerra, M. & Campos, F. (2012). El enfoque por competencias y sus aportes en la gestión de Recursos Humanos. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Sociales. Departamento de Psicología.
  5. Alles, M. (2019). Formación, capacitación, desarrollo. 1ra edición. Granica S.A.
  6. Ernst & Young Consultores (s.f). Gestión por competencias. Manual del director de Recursos Humanos. https://formaciónhumana.files.wordpress.com/2008/6/competencias.pdf. Pagina 5.
  7. Siliceo, A. (2015). Capacitación y desarrollo de personal. Limusa.
  8. Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2ª ed.). Granica. 
  9. Alles, M. (2009). Diccionario de comportamientos. La trilogía Vol. 2: 1500 comportamientos relacionados con las competencias más utilizadas. (1ª ed.). Granica.
  10. Cuesta, A. (2010). Gestión del talento humano y del conocimiento. ( 2ª ed.). Ecoe Ediciones.
  11. Alles, M. A. (2005). Desarrollo del talento humano: basado en competencias: (1ª ed.). Granica.